merilih in načinu delovanja ter tudi procesiranju takšnega dela, zlasti ko gre za široke javne pozive, politika ni bila dovolj domišljena. Bili smo ustanovljeni, ne da bi bilo jasno, kaj naj bi počeli in kako naj bi to počeli. Zato smo bili prisiljeni najprej opredeliti na eni strani poti in načine, kako naj bi celoten proces akreditacije in nominacije potekal. Ločiti moramo dve stvari. Akreditacijo, torej način, kako sploh pridobivati ljudi, torej nabor. Tukaj gre za tri ali celo štiri vrste naborov. Prvi - in ta je danes najbolj v veljavi in nanj tudi politika največ stavi, saj je bil politično najbolj všečen - so javni pozivi. Druga možnost nabora je, da minister izbira kandidate po svoji izbiri. Tretja oblika nabora je, da so člani Kaša dejavni udeleženci v takem pridobivanju kadrov. Četrta oblika nabora pa velja za družbe, kjer ni neposrednega vpliva države, kajti gre za mešano lastništvo, kjer naj bi se v okviru nadzornih svetov oblikovali nominacijski odbori. GG: Kako z neko enotno metodologijo vendarle uravnotežiti te različne pristope? BK: Prva težava se je pokazala prav v tem, kako nekako uravnotežiti te štiri ali osnovne tri poti. Kako sploh pridobiti kadre? Ko postavite stvari z vidika nekega javnega poziva, kar je nenavadno za kakršnokoli kadrovanje na korporativni osnovi, ste pred veliko težavo, kako opraviti selekcijo. Te zadeve smo najprej definirali in opredelili poti, potem pa smo oblikovali merila, kako bi skušali izbirati. Kriteriji se delijo v dva velika dela. Prvi je zelo formalen, ko skušamo iz življenjepisa in podatkov o kandidatu presojati o njegovih strokovnih kompetencah, njegovem izobraževanju, znanju jezikov in strokovni kompetentnosti, kar pomeni približno polovico ocene. Druga polovica so bolj mehka merila. Koliko kandidat obvlada neko poslovno področje, kako se je izkazal doslej, ali ima vodstvene izkušnje, ali ima programske izkušnje in podobno. Vse skupaj smo nekako ovrednotili. Ta mehka merila so seveda odvisna od naše presoje, kar pomeni, da ko nismo povsem prepričani, prisodimo kandidatu srednjo oceno, če smo prepričani o več, damo pač višjo oceno. Na koncu dobimo oceno od ena do pet. GG: S tem je prvi del zgodbe končan, vendar verjetno to niso vsa merila, po katerih presojate kandidate. BK: Za posamezno družbo pravzaprav že vnaprej določimo spodnjo mejo ocene kandidatov, da se iz tega akreditacijskega postopka še lahko uvrstijo v postopek nominiranja. Zakaj? Imamo različne družbe in pri družbah, ki so pomembne z vidika javnega interesa in ki so po svoji težavnosti zahtevne in zahtevajo sposobnejše upravljavce, zvišujemo osnovno merilo povprečne ocene kandidatov. Naslednji korak je presoja, kakšen tip nadzornega sveta potrebujemo. Imamo tipologijo petih vrst nadzornih svetov, odvisno od poslovnega modela ali poslovnega cikla podjetja. Ali potrebujete nadzorni svet, ki je zelo formalen, ker je položaj podjetja in uprave zelo dober, ali nadzorni svet, ki mora dejavno posegati, ker gre za težavne razmere ali šibko upravo in podobno. Nadzor, zlasti v kriznih razmerah, ni le finančno-formalističen, ampak je v veliki meri lahko zelo vsebinski, zelo strateški. Nadzorni sveti so tisti dejavnik, ki lahko aktivno sodelujejo v kakovosti upravljanja. Seveda formalno ne vodijo podjetja, lahko pa precej sodelujejo pri usmerjanju podjetja. GG: Je pomembno, da so nadzorni sveti strokovno interdisciplinarni? BK: Ko smo opravili prej omenjene korake, pridemo do zadnjega kriterija, ko presojamo, kateri kandidati, glede na zahtevnost nekega področja - recimo, ali neko podjetje ne potrebuje samo zastopnika finančnega ali kadrovsko-pravnega področja, ampak potrebuje dva ali tri člane, ki imajo izrazito znanja strateškega menedžerja - v določeni družbi lahko najbolje »pokrije« tista področja znotraj nadzornega sveta, ki so seveda pomembna z vidika podjetja. GG: Tudi pomen posameznih družb ni enak. BK: Zavedati se moramo, da imamo podjetja prvega ranga, za katera uveljavljamo postopek izbiranja v celoti. Tako smo kandidate za nadzorne svete izbirali v primeru Slovenskih železnic in Pošte Slovenije, torej jih uveljavljamo v primeru velikih družb. Teh sicer ni veliko, ocenjujem, da je takšnih približno dvajset. Pri takih se moramo izjemno potruditi, kajti če bomo imeli dobro upravljavsko garnituro, si lahko v treh, štirih letih obetamo, da bomo dosegli kakovostni zasuk. Potem so podjetja drugega ranga, ki morda zaradi manjše pomembnosti in teže zahtevajo nekoliko bolj ohlapne postopke in naše notranje preverjanje. Imamo idealen model in po njem potekajo postopki. Odstopanja od tega ideala so v skladu s tem, v kolikšni meri gre za prvi, drugi ali tretji tip podjetja. GG: Koliko ste v ta merila vključili smernice OECD? BK: Ko smo začeli, so bile smernice OECD iz leta 2004/05 izhodišče našega razmišljanja. Ob ustanovitvi Kaša vlada ni tako natančno razmišljala, kajti sicer bi to že sama opredelila. Ko smo to opredelili mi, smo imeli precejšnjo srečo, da je bila ravno takrat na obisku v Sloveniji delegacija OECD, ki je zahtevala natančno to. Potem so tudi z vladne strani laže razumeli ta naša izhodišča. Zahteve OECD gradijo na dveh temeljnih usmeritvah. Na eni strani gre za zasebno korporativno upravljanje, na drugi strani gre za javne družbe. Očitno v razvitem svetu ni bilo čutiti močne potrebe le po tem, da je treba povečati nadzorne mehanizme od zunaj do ravni podjetij - da je ta nadzor preohlapen, se je vnovič pokazalo zlasti zdaj na finančnem področju -, ampak, da je treba povečati in izboljšati učinkovitost korporativnega upravljanja. Kriza v korporativnem upravljanju v svetu je vodila v neko splošno usmeritev, ki je več od le etičnih in moralnih smernic. Kodekse, ki dajejo temeljne moralno-etične usmeritve, imamo povsod. Tudi v Sloveniji jih imamo in tudi podjetja jih imajo. Ampak to je premalo zavezujoče. Skratka, potrebujemo natančnejšo prakso. To je en del zgodbe. GG: Težnja OECD je, da se izboljšajo načini nabora in izbora korporativnih upravljavcev, hkrati pa, da se skuša določati in pozneje vrednotiti kakovost njihovega dela. Se po treh mesecih delujemo v nekakšnih izjemnih razmerah in v takih delovnih razmerah je to zelo amaterski pristop. BK: Nadzorni sveti postanejo predmet ocenjevanja kakovosti njihovega dela, kar ni uveljavljena praksa nikjer na svetu. Vendar je ravno to ena ključnih stvari. To še toliko bolj velja za javni sektor, ker je odgovornost države in javnega interesa toliko večja. Merila OECD se zavzemajo pravzaprav za to, da bi imela država na koncu jasno podobo o kakovosti upravljanja svojega premoženja. Zato bi morala pripraviti letno poročilo. Tudi mi to predlagamo v tako imenovanem tretjem stebru, ki smo ga bolj kot priporočilo in vodilo pripravili za vlado, da namreč slovenska vlada vsako leto pripravi poročilo o kakovosti upravljanja svojega premoženja. To ni le zakladniška vloga. To je način razmišljanja, ki še kako zadeva korporativno upravljanje. Torej govorimo o dveh poročilih, finančnem in poročilu o kakovosti upravljanja. Če to želimo uresničiti, potrebujemo merila, kako to vrednotiti in samoevalvirati ali zunanje evalvirati nadzorne svete. To je novost. Torej ne le vrednotiti uprave podjetij, ampak tudi nadzorne svete. Šele ta celoten proces - nov in resnejši način akreditacije presoje, kateri ljudje naj vodijo uprave v naših podjetij, letno kakovostno vrednotenje dela nadzornikov in vse skupaj vgrajeno v celovito poročilo, s katerim bo država sebi in svojim državljanom jamčila, da kakovostno upravlja svoje premoženje - je neka celovita slika, ki naj bi povzročila premik. GG: V razmerah, v katerih smo se znašli - v krizi in novi vlogi države kot končnega reševalca gospodarskih procesov -, se zdi, da postaja ta celotna logika še toliko bolj pomembna. BK: Vloga države se ne pojavlja več le v okviru javnih podjetij, ampak je njen vpliv v zasebnem sektorju tako velik, da mora biti s svojim kakovostnim upravljanjem zgled kakovostnemu upravljanju v zasebnem sektorju. To pomeni, da je treba najti mehanizme, s katerimi bi te korporativne upravljavske in tudi izvršne vodstvene procese naredili veliko bolj odgovorne in tudi bolj učinkovite. Mislim, da je to smer, v katero gremo. Lahko bi celo tvegal neko vizijo, da bo vloga Kaša eden ključnih elementov pri presoji našega vključevanja v OECD. Kajti OECD je v zadnjem obdobju toliko stavil na kakovost upravljanja podjetij, da se mu to zdi ena izmed ključnih vlog in nalog. GG: Politika si je zaželela Kas preprosto zato, ker je hotela nasprotni politični strani dokazati, da bo kadrovala drugače, ni pa se ji sanjalo, kako naj to naredi in čemu je to namenjeno. Dr. B. K.: Dva meseca smo imeli kar precej trde razprave v medsebojnem razumevanju, kako naj bi stvari potekale. Pred nami so bile zelo konkretne naloge, ki jih je bilo treba praktično odservisirati, mi pa tega servisa nismo imeli, čeprav ga je država obljubila. In to je bila naša težava. Imeli smo model, dobili smo konkretno nalogo, zelo težko pa smo jo servisirali. Pravzaprav še danes, po treh mesecih, delujemo v nekakšnih izjemnih razmerah in v takih delovnih razmerah je to zelo amaterski pristop. GG: Ima Slovenija dovolj kompetentnih kadrov, ki lahko v razmerah, ki niso normalne in za katere nihče ne ve, v katero smer se utegnejo razviti in koliko časa bodo še trajale, da na ključnih nadzorniških mestih res zagotovi prave ljudi, ali se bomo v nekem trenutku v javnem sektorju znašli v položaju, ko bomo veseli, da to sploh še koga zanima? BK: To je eno izmed pomembnih vprašanj. Ali razpolagamo z ljudmi, še zlasti, če se zavedamo, da je zaradi stigmatizacije menedžerskih odločitev in tudi odgovornosti nadzornikov ta posel postal neprivlačen. Na drugi strani imamo populistične odločitve in tudi usmeritve glede nagrajevanja nadzornikov. Na tretji strani nimamo povsem jasnih predstav o tem, kakšna naj bi bila vloga upravljavcev v procesu korporativnega upravljanja. V zadnjih desetih, petnajstih letih se s kakovostjo korporativnega upravljanja sploh nismo ukvarjali. Zakaj to govorim? Ker se tudi kadrovalo na tem področju sploh ni, ali se ni iskalo ljudi, ki bi se s tem poslom začeli resno ukvarjati. Pri nas je korporativno upravljanje pravzaprav po teh desetih letih nekakšna polamaterska dejavnost. Ljudje imajo predstavo, da je dovolj, da se štirikrat ali petkrat na leto sestanejo, nekaj formalno pregledajo - mi imamo namreč izrazito menedžersko, in ne lastniško, vodena podjetja - in zgodba je sama po sebi zapeljana v napačno smer. Če bi želeli premakniti stvari - in moja vizija je, da jih bomo -, bi se morali zgledovati zlasti po nekaterih državah, ki imajo to dobro urejeno tudi v svoji tradiciji. Ena od takšnih držav je Nizozemska, kjer imajo s štiristoletno bogato tradicijo korporativnih upravljavskih struktur (od Vzhodnoindijske družbe) odnos korporativnega upravljanja urejen tako, da je sodelovanje v tem delu častna, odgovorna in profesionalna funkcija. Moja vizija je, da pridemo v Sloveniji do tako imenovanih profesionalnih korporativnih upravljavcev, ki bi bili nekako certificirani, odgovorni pred javnostjo, kar se doseže z določeno preglednostjo delovanja in visoko strokovnostjo, ki jo tukaj zahtevamo, in bi seveda od tega lahko celo živeli. V Sloveniji imamo celo vrsto ljudi s poslovnimi izkušnjami, ki naj bi pri tem korporativnem upravljanju sodelovali. Pri delu Kaša je med merili, ko pridemo do zadnjega sita, predvideno, da ima človek vsaj deset let izkušenj na vodilnih mestih ali da ima desetletno izkušnjo v korporativen upravljanju ali menedžersko izkušnjo. To naj bodo zreli ljudje z bogato poslovno izkušnjo. Menim, da za pokrivanje potreb v Sloveniji potrebujemo okoli dvesto ljudi. Takšno skupino imamo. Imamo kopico menedžerjev, ki končujejo svojo kariero, imamo strokovnjake katerekoli stroke - tudi univerzitetne profesorje s poslovnimi izkušnjami - s predpostavko, da se takih nalog lotijo odgovorno. Če pa se jih lotite odgovorno, je to na nek način vaša poklicna usmerjenost. GG: Torej naj bi vse skupaj postalo profesionalno delo? BK: Da. To pomeni, da nadzornik o nekem podjetju razmišlja 24 ur na dan, 360 dni na leto. Enako kot poslovodstvo, ker je to enaka zgodba. Pri tem je povsem vseeno, ah govorimo o javnem ali zasebnem podjetju. Primer: Muro ima že več kot deset let v rokah zasebni kapital, ampak z Muro se v kakovostnem korporativnem smislu nihče ne ukvarja! V bistvu ni pravega poslovnega modela, kako bi zadevo izpeljali, zato smo zdaj tam, kjer smo. Enako se dogaja s Slovenskimi železnicami. Celih 20 let imate v njih nekakšno politizacijo, imate slabo korporativno upravljanje in sindikalno vodenje - torej neposredne politične posege. Trdim, da imamo kadrovsko zgodbo »pokrito«, če bi se je lotili na pravi način, dovolj odgovorno in dovolj pregledno. GG: ZGD omejuje posameznika na članstvo v največ treh nadzornih svetih. BK: Formalno omejitev bi morali črtati. Če bi ta zgodba postala bolj profesionalna, če bi se profesionalizirala, če bi postala bolj odgovorna, je to pravo. Ko smo v Kasu razmišljali o tretjem stebru, smo ugotovili, Nikakršnih možnosti ni, da bi ta posel, ki pa je praktičen, kato¥ostnci izpeljali. Kvečjemu obratno. Kriza se poglablja ravno zaradi takšnega ukrepanja. da bi potrebovali tako imenovane strateške konference. To pomeni, da na določenem področju povežete, združite v sodelovanje nadzorne svete in uprave, zato da pridete prek upravljavskih struktur do nekih usmerjenih in usklajenih stališč, ki so strateško pomembna. Če imate logistično zgodbo, zakaj bi o tem odločali v nekakšnih ministrstvih in agencijah, ki so poldržavnega značaja, zakaj nimamo tukaj osnovnega vzvoda, torej upravljavcev v podjetjih in menedžerjev, ki področje najbolj poznajo. Oni, vključno z državo kot partnerico, določijo, kako naj stvari delujejo. Upravljavski vertikalni koncept upravljanja in kakovost upravljanja v skladu z neko ciljno strategijo sta nekaj, česar manjka in kar je ena najšibkejših točk vseh protikriznih ukrepov, saj delujejo izrazito horizontalno in izrazito nevtralno in potem še vedno prepuščajo, da se kdorkoli kakorkoli znajde znotraj tega. GG: Časa za ukrepanje znotraj kriznega menedžmenta ni v izobilju. BK: V kriznem menedžmentu, v katerem se je danes znašel cel svet, je ta tako imenovani vertikalni vzvod odločilnega pomena. Pomembno je, da vsi od vlade, prek ministrstev in prek upravljavskih vzvodov do menedžerjev delujejo kol enovit tok. Če se udejanji takšna zgodba, potem bi lahko stvar delovala. Način, kako se danes v Sloveniji in tudi drugod po svetu lotevamo te krize, je s stališča upravljavskega in kriznega menedžmenta popolna zmeda. Nikakršnih možnosti ni, da bi ta posel, ki pa je praktičen, kakovostno izpeljali. Kvečjemu obratno. Kriza se poglablja ravno zaradi takšnega ukrepanja. GG: Plačila nadzornikom v javnih podjetjih - politično všečno - naj bi se znižala, hkrati pa zakon zahteva, da za svoje odločitve ti ljudje jamčijo s svojim osebnim premoženjem. Ali ne gre pri tem za anahronizem? B_f:Lahko vam povem, da glede na vloženo delo, smo člani Kaša plačani med šest in sedem evrov na uro . . . GG: Delate prek študentskega servisa? BK: Nismo dobili še ničesar, pa četudi bi, lahko z gnusom - to je zdaj nova sintagma gospoda Pogačnika - zavrnemo. On zaradi šest tisoč evrov, mi pa zaradi šestih. Gnus je enak. Hočem vam povedati, da so te zadeve preprosto smešne. GG: Ali ni to odsev nekakšnega odpora javnosti, saj se je v vseh teh letih, v zadnjem obdobju pa še zlasti, zaradi tako imenovanih bonusnih nagrad menedžerjem in upravam zadeva razpasla prek vseh razumnih meja, kar pomeni, da se je odnos med odgovornostjo menedžerjev, uprav in nadzornih svetov ter rezultati poslovanja že zdavnaj izgubil? BK: Zaradi takšnih primerov zdaj ne smemo stigmatizirati nekega povsem normalnega procesa v nadaljevanju. Če hočemo zahtevati odgovornost za neko dobro poslovanje, če se ta odgovornost prek zakonskih določil razteza celo na zasebno premoženje, potem je seveda nesmiselno danes govoriti o takih omejitvah. To je seveda preprosto politični populizem. Raje nasprotno, zahtevajmo odgovornost za nagrado, ki jo nekdo dobi. To pa lahko naredite samo takrat, ko imate na eni strani oceno kakovosti delovanja nadzornega sveta, oceno kakovosti vodenja menedžerjev, potem sledi nagrada. Te povezave zdaj ni. Ampak zaradi pretirane ohlapnosti v preteklosti, ko so nekateri prejemali fantastične nagrade in hkrati zavozili podjetja, ne smemo zdaj iti v nekakšno uravnilovko ali celo črtanje nagrad, to je druga skrajnost, ki je enako slaba kol prva. GG: Obstaja nevarnost, da se resni in strokovni kandidati ne bodo želeli izpostavljati in jih za nadzorne svete ne bomo pridobili? BK": Seveda! Lahko zaplujemo v nevarne vode, ko zaradi negativnih stigmatizacij nihče ne bo želel sodelovati v tem poslu. Na to sem vlado že opozoril. Veste, zelo resni ljudje se ne bodo prijavljali na javne pozive. Zelo resne ljudi moraš obiskati. Pred mnogimi leti je znan primer z Univerze v Ljubljani, ko se je recimo gospa Irena Grafenauer na nekem nepomembnem listku prijavila za profesorico. Upravni organi so to zavrnili iz formalnih razlogov. Gospa res ni spoštovala formalnih pravil, ni se prijavila ustrezno. Ampak zaradi tega gospe Grafenauer nikoli nismo imeli na ljubljanski akademiji za glasbo! Zdaj dela v Salzburgu in naše študente moramo pošiljati tja. Če imate Ireno Grafenauer, jo morate obiskati in jo povabiti, da se bo prijavila. Če imam danes nekaj vrhunskih menedžerjev, jih moram obiskati, se z njimi pogovoriti, ali želijo sodelovati, nikakor pa ne pričakovati, da se bodo prijavljali na javne pozive in pošiljali prošnje. To je nekaj, kar preprosto ne pritiče njihovemu statusu. To so zgodbe, kjer se seveda lahko zadeve po nepotrebnem spolitizirajo, lahko pa so nekaj povsem običajnega. GG: Po vladni uredbi bi tudi Kas lahko neposredno iskal ustrezne kandidate. BK: To smo tudi želeli in naš namen je bil, da bi tudi Kas lahko predlagal in sam skušal iskati ravno tipe upravljavcev, ki so po svojih izkušnjah in kompetencah takšni, da se na te navidezno demokratične pozive ne odzivajo. GG: Se je pa že izkazalo, da so ti javni pozivi nekaj, kar je domala neobvladljivo. B/t-Tudi to je predmet politizacije, se pravi, da se v bistvu ljudje prijavljajo zato, da se prijavljajo, taki, ki se prijavljajo kamorkoli in kadarkoli ... V šestih razpisih smo v petih dneh prejeli nekaj manj kot tristo prijav, kombinacij pa je 952. Če to dobite v roke, morate odservisirati. Država oziroma vlada bi morala imeti profesionalno kadrovsko agencijo, ki bi se posebej pečala s takimi zadevami in bi z obdelanimi informacijami servisirala vse kaše. Mi se zdaj mučimo v povsem neprimernih okoliščinah, kajti tega servisnega dela preprosto ni. Če se odločite za javni poziv in dobite veliko prijav, morate opraviti vsa opravila, da šele po dveh, treh sitih sploh pridete do zadnjega koraka in skupine tistih dvajsetih, izmed katerih jih potem nominirate deset, da na koncu šesterica zasede mesta v nadzornem svetu. GG: Oba svežnja pomoči gospodarstvu sicer še ne peljeta v smer, da bi država za vložke pridobiva lastniške deleže v gospodarstvu. Ko bo aktualno tudi to, bo nastala še večja potreba po predstavnikih države v nadzornih svetih. BK: Ukrepi naše vlade delujejo še zelo nevtralno. Skuša krepiti kreditne linije s posrednimi pomočmi. Menim, da druge rešitve ne bo in se bo v končni posledici pojavila tudi potreba po prevzemu lastniških deležev. Gre za to, da država s kapitalom, ki ga daje, v ozadju stoji z lastninskimi in upravljavskimi pravicami. Lahko bi že v vmesnem delu poskrbela za to. Mislim, da je to možno že v zdajšnji situaciji. Vi lahko zagotovite poroštvo NLB in tam navedete celo vrsto zahtev, kar je stvar obligacij med dvema strankama, lahko pa to storite tudi drugače. GG: Kako, denimo? BK: Uresničevanja te pogodbe ne bodo spremljali ministri, ki bi vedeli, kaj se s pogodbo dogaja, ker se lahko v ozadju v odnosu med banko in komitentom spet pojavi kakšna poslovna skrivnost. Že danes lahko država v banko za povsem določene posle pošlje prokurisla, ki v upravljavsko-vodstvenem delu skrbi za nadzor nad uresničevanjem pogodbe. Z imenovanjem nominacijskega odbora kot posebnega kadrovskega filtra, tudi po priporočilih OECD, bi lahko preprečili, da nadzorni sveti pravzaprav določajo sami sebe. To je zgodba, ki je korporativno svetovno enako urejena, kaže pa na izvirni greh, kjer sami sebi določate merila. Pri nominacijskih odborih gre za začasno oblikovanje kadrovskega telesa z novimi ljudmi, skladno z lastniško sestavo. Lastniki samo za ta primer delegirajo novo skupino posameznikov, ki - seveda tudi v sodelovanju z nadzornim svetom - nominira člane nadzornega sveta. To je v takšni obliki pri nas izpeljala le Zavarovalnica Triglav. Takšne začasne nominacijske odbore bi lahko imenovali že zdaj v primerih takih lastniških posegov države. To omogoča že veljavni ZGD. V posebno komisijo, ki bo prihodnje leto spremljala, kaj se bo dogajalo z javnim kapitalom v nekem podjetju, imenuje država kot vlagatelj (deležnik pri lastnini) posebnega člana v posebno komisijo nadzornega sveta, v sam nadzorni svet tega podjetja ali pa imenuje prokurista. To je bolj kakovostno spremljanje, kaj se dogaja, kot če to sicer pogodbeno zapišete, vendar je to obligacija, ki ima zelo zapleteno spremljavo. GG: Povedano poenostavljeno, želite da dobijo te odgovornosti svoja imena in priimke? BK: Odgovornost moramo personificirati in jo narediti čim bolj učinkovito pri ukrepanju. To je samo en vzvod, kako bi se to lahko naredilo. Nacionalizacija ah podržavljanje v bistvu zasebnih podjetij je sicer zgodba, ki je zaželena ali logična, da se podkrepi ta vloga. Lahko pa to naredimo veliko bolj prefinjeno, če le z upravljavskim vzvodom, brez lastniškega, izpeljemo to zgodbo. To lahko naredimo takoj in ima takojšnje učinke. Vse to govori v prid spoznanju, kako zelo je zanemarjen upravljavski vzvod pri reševanju krize. Zadnje priporočilo posebne skupine, ki je za EU pripravila strategijo ukrepov za preseganje krize, se bolj ukvarja s tem, kako izboljšati nadzorne mehanizme, in s standardi na finančnem delu, zelo skromno, po mojem mnenju, pozornost pa je namenila korporativnem upravljanju. GG: V obeh ukrepih in v rebalansu proračuna ne zasledimo resne usmerjenosti v dolgoročnost, v razvoj. Smo majhna ekonomija, ki za preboje ne potrebuje stotine milijard. Kaj menite? BK: Zavedati se moramo, da smo prišli v neugoden čas ravno z zamenjavo vlade, nekaj podobnega se je zgodilo tudi v Ameriki, ampak dejstvo je, da smo prišli v relativno prazen prostor in da je bila ta ekipa, kakršnakoli že je, nova in je imela kar precej težav, preden se je oblikovala. Tisto, kar je v prvem delu naredila, je bilo nekakšno posnemanje priporočila EU, da skušamo na finančnem področju zagotoviti osnovno varnost, da se ne bi kaj zgodilo pri varčevalcih, da vsaj tu stabiliziramo razmere, čeprav pri nas takih pritiskov ni bilo. Osnovni ukrep je bila pomoč podjetjem za ohranitev delovnih mest. Že takrat sem ta ukrep ocenjeval kot preveč okoren in poudarjal, da bo začel delovati absolutno prepozno. Preokoren v tem smislu, da preveč fiksira razmerja, da je izjemno zapleten zlasti zato, ker pri srednjih in velikih podjetjih zahteva obsežno proceduro - od sindikatov do individualnih pogodb -, povrh vsega pa so izvajanje zaupali nekemu zavodu, ki je znan po svoji neučinkovitosti. Rezultat tega je bilo, da smo se mi v dva, tri mesece ukvarjali s procesiranjem tega ukrepa, vmes pa so se zunanje razmere tako dramatično poslabšale, da deluje celo neproduktivno. GG: Zakaj mu prisojate negativno vlogo? BK: Ker podjetjem ne omogoča, da bi tudi na tem področju morda hitreje odreagirala, kar pomeni, da se je treba prilagoditi, ali boste šli na 24urni delovnik, če že greste, ali na 32-urnega, ne na 36-urnega ... Skratka, tipična zgodba, ki kaže, da smo se nečesa lotili povsem administrativno in neživljenjsko. Mislim, da ta ukrep v Sloveniji ni produktiven. GG: Kaj pa drugi ukrepi? BK: Drugi del ukrepanja je bolj bogat sveženj, precej bolj uravnotežen in ima proračunsko postavko. Njegov problem je v tem, da deluje horizontalno, zelo nevtralno. Nima pravega razvojnega naboja. Kadar namreč delujete horizontalno, delujete z nekimi splošnimi principi. To bo privedlo do spremembe obnašanja ekonomskih subjektov morda letos, takšni ukrepi lahko delujejo v šestih, sedmih mesecih ali v nadaljevanju enega leta. GG: Kaj je alternativa linearnim ukrepom? BK: Ukrepati moramo danes in takoj. V bistvu bi morali imeti bolj sektorske ukrepe in seveda v skladu s tem tisto, česar ni ne v prvem in ne v drugem paketu, to je, daje treba v tej državi glede ukrepov, glede načinov delovanja, sprejeti principe kriznega menedžmenta. Obnašamo se, kot da živimo v nekem mirnem obdobju, imamo sicer stopnjevanje paketov, toda lansiramo jih, kot da živimo v normalnih razmerah. Živimo pa v nenormalnih razmerah in krizni menedžment zahteva zelo ostro, zelo ciljano, zelo natančno in hitro delovanje. Samo tako se bo splošno zaupanje seveda začelo vračati. GG: Prednost Slovenije bi morala biti ravno to, da smo majhno in zato obvladljivo gospodarstvo. BK: Treba se je zavedati, da so ZDA kolos, ki ga je izjemno težko premakniti. Razumem, da je ukrepe v velikih državah zelo težko koordinirati. Majhnost je naša edina prednost, saj smo po drugi strani kot majhna in zelo izvozno usmerjena ekonomija ranljivi, zdaj, to je že povsem jasno, tudi problematično zadolženi, zato ima bančni sektor velike težave pri servisiranju. Te prednosti ne znamo izkoristiti, ker imamo trenutno upravljavsko-vodstveni krč. Od države do panožnih in preostalih deležnikov, ker preprosto ni medsebojnega sodelovanja. Na koncu se izkaže, da je najbolj konsistentno delovanje sindikata kot strumne, ozko usmerjene politične organizacije, ki je lahko v korporativnem smislu na ravni države povsem relevanten dejavnik. Ampak, kje so drugi? Kje je vlada kot tista, ki naj bi delovala zelo operativno? Osnovni ukrep je bila pomoč podjetjem za ohranitev delovnih mest. Že takrat sem ta ukrep ocenjeval kot preveč okoren in poudarjal, da bo začel delovati absolutno prepozno. GG: Kaj seje zgodilo? BK: Če smo imeli pred tem Janševo vlado, ki je v pregretih okoliščinah kurila s projekti in z zadolževanjem, imamo zdaj vlado, ki pravzaprav v hladnih razmerah projektov nima, oziroma jih ne postavlja tako, da bi bilo mogoče reči, kako. Menim, da bi morala vlada imeti krizni štab. Sliši se sicer čudno, ampak vlada bi morala imeti projektno pisarno, ki bi vodila prebojne projekte po posameznih področjih, po posameznih ministrstvih, znotraj ministrstev. Pogledati moramo, kje so danes posamezne dejavnosti, kakšno je njihovo stanje in ukrepanje na posameznih sektorskih področjih, zato, da na koncu pridete do podjetja X, ki mu je treba tako ali drugače pomagati. Pomeni, da bi namesto horizontalnih ukrepov morali imeti sektorske. Za sektorske ukrepe pa morate imeti seveda zelo natančno izdelano strategijo vodenja. Enako zgodbo imamo pri evropskih sredstvih. Vlada je povsem napačno koncipirala zadevo in je to decentralizirala po ministrstvih, namesto da bi odločanje koncentrirala na enem mestu in potem od tod koordinirala sodelovanja in pripravo projektov. Ena izmed zgodb, ki bi jo morali najbolj izkoristiti kot razvojni »push«, so evropska sredstva skupaj z državnimi in zasebnimi sredstvi. V trenutku imate dve do tri milijarde evrov investicijskega cikla, ki ga lahko zaženete, če imate projekte. Za projekte morate imeti projektno pisarno, za projektno pisarno mora stati skupina ljudi. To niso in ne smejo biti ministri, oni pomagajo in so podpora. Strokovno delo in strokovne odločitve v smislu projektnega vodenja morajo biti rezultat neke skupine, ki ji zaupamo. To je abeceda projektnega kriznega menedžmenta. GG: Vendar tudi EU svojih protikriznih ukrepov ravno ni ponudila. BK: Tudi na evropski ravni bi morali dobiti neko stopnjo skupne koordinacije, ampak potem je treba tudi na evropski ravni zadevo pripeljati na zelo operativno stopnjo. EU samo zbira, kaj so doslej storile države same. Tako EU le širi seznam ukrepov - zdaj jih je med 400 in 500 v celi EU -, vendar ni naredila selekcije in ni rekla, v skupini A so ukrepi, ki morajo po točno določenem zaporedju delovati koordinirano v okviru vseh držav. EU ima zdaj možnost in priložnost, da se konstituira kot relevanten politično-ekonomski subjekt, ki ravno z integracijo lahko rešuje globalni problem, kajti kriza je globalna in se je ne da reševati na ločenih lokalnih ravneh. Nemogoče je danes reči, da bodo Nemci reševali nemški problem v Nemčiji, Francozi francoskega v Franciji in Slovenci slovenskega v Sloveniji. Vsi skupaj se moramo dogovorili za pravila igre, kajti prepletenost je večja, kot je bila kdajkoli. To je posledica globalizacije. In rešitve na tej splošni ravni morajo biti globalne. Potem pa jih je treba spustiti navzdol z zelo natančno usklajeno akcijo. Tega danes ni ne na evropski in konec koncev tudi ne na državni ravni. Zato je obvladovanje krize tako težavno. GG: Je možnost, da krizi ne bomo kos? Zdi se namreč, da vsi ukrepi bolj ali manj vodijo v ohranjanje predkriznih ekonomskih odnosov in prepričanje, da je za krizo kriv le premajhen nadzor. BK: Vedno bolj verjamem, da bomo na koncu pristali v letu Darvvina in pri načelih ekonomskega darwinizma, to pomeni, da krize preprosto ne bomo obvladali. Če jo želite obvladati, jo morate voditi. Kitajska je edina, ki ima v rokah devizne rezerve, ki drži v rokah ključ za ameriško rešitev kdo bo in kdo ne bo kupoval ameriških obveznic -, kajti ta balon, pet, sedem, osem tisoč milijard, mora nekako dobiti finančno pokritje, sicer je to reševanje finančnega balona z balonom državnih obljub. Da trgi temu ne verjamejo, vidite vsak dan. Bolj ko Obama v ZDA lansira zgodbe zelo populistično in všečno, bolj Wall Street dokazuje, da mu ne verjame in da v ozadju ni operativne zgodbe, ki bi v ZDA reševala zadeve. Tudi tam je treba narediti nekaj sektorsko. Zanje je to zapletena zgodba, za nas pa ne bi smela biti tako zapletena, ker lahko iz ene projektne pisarne na državni ravni v tem hipu projektno vodimo celo Slovenijo, kar zadeva posamezna podjetja »prvega ranga«, ki ustvarjajo 70 odstotkov družbenega produkta, ker so to velika podjetja. Če se bodo veliki izvili iz tega, je v ozadju piramida z malimi podjetji v obliki kooperacij. To se mi zdi ena ključnih zgodb, ki jih pogrešam. Zanimivo pa je, da se o teh stvareh ne v Sloveniji in tudi ne v svetu ne razmišlja. GG: Nam premoščanje krize iz časov osamosvajanja kot izkušnja kaj koristi? BK: Sodelovanje je ena izmed ključnih zgodb. Kriza pravzaprav zahteva izjemno tesno interdisciplinarno delo, tesno sodelovanje in hitro ukrepanje. So pa stvari, ki so bile Sloveniji, naši kulturi, malce tuje. Mi se sicer hvalimo, da smo v devetdesetih letih tranzicijo sorazmerno ugodno preveslali, a zavedati se moramo, da smo v ozadju imeli izhod. Na zahodnih trgih smo naleteli na konjukturne razmere in bili smo všečni. Zahodna Evropa je začela servisirati celotno tranzicijo in preprosto smo sedli na vlak, ki je že peljal. Zdajšnja kriza pa je globalna in nimamo kam. GG: Temeljni antagonizem med delom in lastnino ohranjamo in država v tem ne išče svoje drugačne vloge. BK: Država mora odigrati predvsem socialno vlogo. Tam je zelo horizontalna. Ko pa vstopa v ekonomijo, kadar hoče pomagati na ekonomskem področju, mora biti ciljana, sektorska in čim bolj natančna. Zdaj je obrnjeno, hotela je pomagati podjetjem glede zaposlovanja, ampak jih je bolj blokirala, kajti v ključnem trenutku, ko bodo ti ukrepi prijeli, so podjetja lahko v težavah, da jim ravno blokada, ki jo ukrep prinaša, onemogoča hitro prilagajanje. Država bi morala le poskrbeti, da bi se trg delovne sile socialno amortiziral in se potem v skladu z novimi poslovnimi priložnostmi sproščal. Bistvo skandinavskega modela prožne varnosti je v tem, da država dopusti prožnost na podjetniški ravni in zagotovi socialno varnost na državni ravni, in ne obratno, da v podjetjih fiksira socialno varnost. Podjetja niso socialne ustanove, podjetja so ustanove za delanje poslov in pri tem so delavci le eden izmed proizvodnih dejavnikov, četudi se to sliši grobo. Treba je stvari opazovati s tega dinamičnega vidika. Upam, da bo ministru Svetliku, ki analitsko dovolj dobro razume to zgodbo, uspelo narediti premik v načinu dojemanja in reševanja tega problema. Mislim, da trenutno vztrajamo pri starem modelu, da smo se v tem prvem paketu lotili ukrepa, ki je po mojem mnenju bolj napačen kot pravilen. Tu bi morali rešiti stvari, sicer bomo imeli tudi politične težave, ker konec koncev bo imel sindikat politične zahteve in bo 'ztrajal pri svojih stališčih. Tudi vlada bo morala, kot mediator, postaviti in dati neke jasne alternative. Težave pa so pravzaprav drugje. Naša vlada se ukvarja z neekonomskimi temami bolj kot z ekonomskimi. Trenutno se intenzivneje ukvarja s političnimi vprašanji in to je problem. Rešitve na splošni ravni morajo biti globalne. Potem jih je treba spustiti navzdol z zelo natančno usklajeno akcijo. Tega danes ni ne na evropski in ne na državni ravni.

Medij: Glas gospodarstva
Avtorji: Lipovšek Iztok
Teme: ZGD-1 zakon o gospodarskih družbah
Rubrika / Oddaja: Intervju
Datum: 01. 04. 2009
Stran: 49